人力资源管理工作的误解有多少?

文| 知乎黑域

人力资源管理工作的误解有多少?

对关于人力资源管理规划工作的误解分析,先来说下常见的误区,包括很多HR也会这样认为:

1、1美元的培训投入=30美元的产出

这是一个流传了很长时间的说法,真正做培训就会知道,靠一次两次培训区改变一个人有多难,此其一;其二,影响工作产出的因素非常多,培训是其中之一,而要衡量培训在其中起到了多大作用,基本没有可能,特别是对管理类的培训而言

2、人力资源管理是企业的战略伙伴

在人力资源管理规划工作的误解分析中,这是最近比较流行的说法,其实我们可以先看看,做市场和销售的会这么说么?或者财务有这么说么?为什么不说?因为他们已经是战略伙伴了…

要让人力资源管理真的称谓战略伙伴,我的理解是HR要像销售一样去了解客户(员工)想要什么,能不能做,而不是现在这样。

在现在这家企业碰到的一件事:公司年底要弄绩效考核,同事们都在教我怎么写可以让HR不来找麻烦——难道HR在大部分人的心目中=麻烦?)

这边不以传统的HR6大模块(人力资源规划,招聘,薪酬,培训,绩效,员工关系)做分类,借用一下现在常见的“招、育、用、留”。

招人可能是误解最大的一块,大部分部门认为招人就是在网上挂个职位坐着收简历,实际上一个合格的招聘部门应该用猎头思维去做:

1、首先是需求分析:能根据公司战略制定招聘计划,或者根据人才市场的情况预测招聘进度并影响公司战略。

在人力资源管理规划工作的误解分析中,说的比较空,稍微解释下,比如一家传统的物流企业想利用IT整合资源,那么HR必须在年前做好IT团队的招聘计划,确保未来不会因为“没人”影响战略。

其次,同样的例子,如果HR部门判断未来市场上这类人才比较紧缺,公司也没有比较好的人才竞争力,那么可以建议转为外包或者系统开发。

2、人才地图:实质上就是我们要招的人在哪里。我印象最深的是《朝九晚五》(或是《猎头局中局》?一对夫妻写的),关于怎么挑选人才的问题:

背景:需要招聘一名懂IT技术、金融行业、并购投资的高端人才

解决方案:1、在投行中寻找负责IT的管理人才;2、在金融IT行业中寻找有过并购经验的管理人才。

3、测评工具和面试技能:HR必须要能影响用人部门采用正确的测评工具!!

1、绩效:首先绩效考核不应该是用来扣你钱,而是发现你的不足,再配合培训体系做有针对性的加强

“用”篇:同时也是提醒你的直接领导:此人某方面的能力尚有不足,需要团队中某个擅长此方面能力的人配合才能完成这项任务

2、培训体系:什么阶段适用什么课程,你不应该让VP去上office技能课,也不应该让翻译去上MBA,通过“招人”的需求分析,可以设定出这个岗位所需能力的课程,再通过上面的绩效考核,确定到“具体的个人”需要什么课程

3、培训反馈:不是指培训之后给老师的打分,而是指培训之后的个人总结,可以是让受培训者在自己部门内部分享心得,也可以是一周后所有学员的互相交流,总之不要把培训当做一次性事件。

(PS:其实培训也是一个促进跨部门合作的好方法)

1、了解业务:这一块类似HRBP,如果一个HR不知道这个部门的利润从何而来,有哪些成本,何谈做好招人时的需求分析?

2、合理的部门架构:项目制为主,还是业务为主,如何减少内耗,如何互相制约,如何越级申诉(这一点我受麦肯锡的影响很深,大部分企业一旦有员工越级汇报,就可以宣告职业生涯的终结…但是允许越级汇报之后的风险很大),这都是设计组织架构时应该考虑的。

3、建立多元化的考核体系:除了客观的KPI之外,还要平衡部门领导,同事对一个人的评价;避免因为与领导价值观不合导致的优秀人才流失。

此外,在人力资源管理规划工作的误解分析中,还必须评价一个KPI指标是否客观,完成KPI的员工是否符合正态分布

想要用好一个人,光靠HR一个部门是不行的!

1、成本分析:首先你要懂得财务知识,能分析用工成本、收入、利润、净利润等之间的关系;这样在年度调薪时才能在董事会那里争取更多的预算,合格的部门领导应该为部门争取利益,HR在调薪时必须将公司看成自己的部门。

在你了解“各部门利润从何而来”和“整个公司的财务数据”之后,你应该有了一个宏观的薪酬预算,然后根据各职位的评分开始设计薪酬。

2、薪酬体系:不多,不管你怎么评分,用什么工具,我只需要你能解释“为什么坐我对面那个家伙干的活跟我一样多,每个月却比我多1000“这类问题就行。

3、环境:让员工喜欢他的工作,让员工喜欢他的部门,让员工喜欢他的公司,最好让员工离开公司之后习惯不了其他公司(你可以参考Google——“什么?!你们这上班不能洗澡?!”)

4、离职管理:在人力资源管理规划工作的误解分析中,不是指离职面谈,而是后续跟踪,还是举麦肯锡的例子,麦肯锡的大部分业务都来自于以前的麦肯锡员工。

ANDY

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